总会计师财务处长激辩ldquo业财

医院的绩效、预算、成本等管理碎片化，没有形成完善经济管理制度体系，经济管理手段没有形成合力。

医院高质量发展、医保支付改革、绩效国考等等一系列医改任务，驱动着医院管理者持续探索。尤其是绩效国考，“四道大题，‘55+1’道小题”，已经医院改革发展成效的重要标尺。年12月25日至27日，医院绩效大会在海南海口举办，以“解码新赛道”立题。

12月25日下午，来自上海、河南、山西、医院的总会计师、财务处长齐聚海口，热议医院经济管理转型，医院业财融合新趋势，同时也是为“医院绩效大会”破题。

刘雅娟：医院提质增效

“医院在深化医改的条件下，亟需专业化、规范化、精细化的经济运营管理。”上海交通大医院总会计师刘雅娟开门见山点题。

“全医院管理水平的重要举措，是医院运营管理的核心”。医院预算偏重“资源请求”而非“资源配置”，医院以此为突破口进行精益管理探索。

刘雅娟强调，“实施预算顶层设计，医院管理；紧扣资源配置核心，增强预算管控能力；树立预算管理理念，突出预算价值导向；强化预算过程控制，确保预算目标落实；强化预算考核力度，搭建管理长效机制”。

“预算项目是财务部门与业务部门间沟通的语言；预算项目档案是预算管理体系的‘灵魂’。”

刘雅娟特别指出，医院对此进行了重点梳理，将“所有经济业务细分为个预算项目，职能部门归口管理，线上论证、分析、统筹”。

在提升预算管理同时，为了应对医保支付方式改革，医院开始着手病种成本管理体系构建工作探索。

“基于DRGs的病种成本核算路径，医院构建大数据下病种成本精细化分析体系。”她特别提到，医院首次提出了“成本费用率”作为各DRG组内成本测定的技术方案，“并验证了其可行性和可复制性，为解决各区域差异、测定标准成本提供依据”。

“通过全面预算，掌握了科室业务发展的精细化数据；通过病种成本的测算与分析，掌握了科室经济运行的精细化数据。有了这些可贵的数据后，医院开始着手搭建完整的成本精细化管控体系”。刘雅娟指出，一方面，医院建立科室单元运营评估模型；另一方面，医院建立组团式临床专科运营助理。

“推行临床专科运营助理，医院精益管理最后一公里路”。她特别强调。

李建军：支付改革倒逼大型医院发展转型

“药品耗医院成本管控重点；床位、收入驱动型发展转向质量和成本为核心价值医疗；医院管理重点是医教研究转向医教研+运营,医院经济管理和成本管控”医院党委常委、总会计师李建军指出，DRG/DIP不仅改变诊疗模式及行为，医院发展方式，医院管理策略转变。

为了因应医保支付改革，一部分大型医院早早开始布局，将DRG等医院。医院建立DRG工作领导小组和工作推进组，协调医务部、运营部、病案科、财务部、信息中心，协同推进。

同时，医院还积极探索DRG的临床应用、财务管理应用、DRG预分组深度应用。

为了进一步提升医疗效率效能，李建军介绍，医院日间手术管理中心于年6月启动，规范设置日间病房，完善日间手术管理办法，健全日间手术质量控制体系。

在推进智慧财务会计体系建设同时，医院还建立精益DRG成本管控体系。一方面，医院成本管控领导小组、成本管控办公室、成本管控专员三级构成的成本管理组织体系。另一方面，医院健全成本核算体系，医院成本、科室成本、项目成本、DRG病组成本核算体系。

同时，医院还积极探索绩效管理转型。李建军指出，新的绩效考核要“体现知识价值和岗位价值”，同时也要“对标DRG医院绩效国考”。

李建军还建议，“医院的绩效、预算、成本等管理碎片化，没有形成完善经济管理制度体系，经济管理手段没有形成合力。借力DRG，建立‘预算-绩效-成本-支付’管理会计体系，可以提高经济管理体系的协同性、整体性”。

吴丹枫：医院经济运行与成本管控新探索

“三医联动改革，医院