北大医院与刘玉村以出世的贵族之心，行入

“望之俨然，即之也温，听其言也厉”，是《论语》中对君子三种变化的描述。医院（下称“医院”）与其院长刘玉村也正如此——最初远观的时候，觉得端方庄重；接近后又觉得平易温和；听其言观其行，继而觉得规矩严谨，正色庄容，一丝苟且也没有。

刘玉村作为我国第一位外科临床专业博士，年毕业于医院（即医院，~用前称）。他在众多场合直陈自己对医院是“挚爱”：北京医科大学和医院在发展历史上一脉相承，自己接受医学教育、临床训练、工作科研都是在这两个地方，对之既有感情上的依恋，更有文化上的认可。

在刘玉村看来，医院不论是历史上中国以自身力量对西医发展的开疆扩土，亦或学科上大家云集、英才辈出，医院的引领与典范，或者地理上的核心皇城保护区，医院的“贵族”精神——这里的“贵族”，不是阶级层面的血统优越，而是源自古希腊语的aristocrat；是埃德蒙·柏克口中那些靠知识和美德而自然形成的高贵；是品德高尚、自尊自爱、乐于奉献和牺牲、勇于承担责任与义务。

正因有着如此期许，当医院渐行渐入低谷时，时任北京大学医学部副主任的刘医院，“我在北医抓教学的同时，也在医院做手术。我的人没有离开，心更没有离开。医院的社会评价和内部自信每况愈下，我就在医学部呆不住了。”

也正因有着如此期许，他上任后提出要走“先文化，后经济”这条路，“院长只去零散地抓各项管理肯定是不行的，医院要有一以贯之的文化。”医院文化深入人心了，患者满意了，才能盘活各项资源，步入良性发展轨道，彰显医院的贵族气度。

君子不妄动，动必有道

然而，文化的改变艰难且虚无。管理者不但要有战略眼光，还要有可操作的战术布局，创造出改变的条件。刘玉村着实经历了几年内忧外患的煎熬。

“上任之前，我跃跃欲试；上任之后，我才发现，医院真已到了乱象丛生的地步。”首先纠缠了刘玉村一年半的，是此前遗留下的六个丧权辱国的不平等条约。

以六个合同中标医院外包为例，这是一个长达20年、金额为2.5亿元的卖国条约。医院不但蒙受经济损失，而且要承担一切医疗风险隐患，还引得员工内部的极大不团结。

“我下定决心，撕毁所有合同。否则医院！”刘玉村大节不稍亏，于是一家一家地谈判。有的公司在签合同时非常油滑，设下了“如有争议，双方经劳动仲裁解决”的陷阱来规避诉讼；有的公司动用非常规手段，对医院及刘玉村个人威胁恐吓。

终于，经过一年半的纠缠，去了好几次仲裁机构，开了无数次院长办公会，四处筹措违约金，刘玉村废止了全部六个合同，守住了医院的完整与清白。

医院虽然收复失地，疆域完整，却仍是兄弟阋墙，刘玉村仍面对重重考验。

“年，我干的第一件大事是带医疗队下乡，到既是革命老区也是贫困地区的山西省长治市武乡县去。医院自发的主动行为，不是为完成任务。”刘玉村此行别有深意，“通过为当地百姓和医疗机构服务，通过一礼拜同吃同住的工作生活，我们既能切身了解基层的现状与问题，也能促进大家的沟通与团结。”

多管齐下的当然少不了对医疗质量与安全的高度重视与强调。刘玉村提纲挈领地先以各科主任为抓手。

“我上任后，没有马上调整科主任，而是趁斯巴达克斯之剑还悬在大家头顶的时候，把每周干部会的时间改到周五下午四点至五点，先留下各科主任的人。”刘玉村此举，不单是要通过固定科主任的时间提高科室秩序与患者安全，也不单是要通过现场办公高效集中地解决问题，更是在为文化改变铺路：他要和书记刘新民一起，以身作则地示范一种开诚布公的坦荡风气。

干部会由书记主持，刘玉村做最后总结，多年来严守只开一个小时的承诺。会上，处长们与主任们相对而坐，依次提出困难，把问题解决在公开场合。“公开可以减少很多误解。”刘玉村多年来坚持几个“不”：自己的办公室不接受私下谈话、非工作时间不谈工作，“我总对大家说，有事公开说，如果是不敢公开说的话那就别说了。”

同时，他也注重气氛的调节与营造。几年下来，干部会从没开成过剑拔弩张的批斗会，反而经常有笑声。“在轻松和谐的氛围里，不是也能把正经事都干了嘛。”他如是说。

不过，不爱发脾气的刘玉村也发过脾气。这缘起于他上任后的病历质量检查。

病历书写质量反映了医疗过程的严谨与否，对临床、教学、科研、法律都有价值。而且，刘玉村认为，医院作为教学医院，病历质量理应更好。他先是抱着摸底的意图，布置副院长、院长助理、医务处处长联合检查。然而等了5个月，抽查的病历数量很少。结果，他对这三个人发了一个多小时的火，“你们对不起自己的岗位，更是对医院不负责任！”

最后，医院动员各科力量，每天固定在15人左右，人手一台电脑，务必将当日出院患者的几百份病历检查完，这样连续检查了一个月。由此，刘玉村不但了解了病历质量的基本情况和问题，更在院内固化了病历质量监管制度。日后，医院不论是医院病历质量评比活动一等奖，还是成为北京地区医院，实际都有赖于始终重视病历质量检查的功劳。

另一调动全院聚焦医疗质量与安全的措施，是会诊制度的建立与落实。

由院长牵头、医务处落实的院内会诊，解决了此前会诊等待时间长，医院效率等问题，所有会诊由主治医以上的医师在24小时内完成，且每一例会诊都可追溯。“院内会诊的落实在当时也是医院很大的问题，”刘玉村介绍，“对促进科室间的合作与团结也有帮助。”

现在，医院每年的院内会诊达三万余次。而且，医院门诊量由年的人次到年的人次；出院人数由年的人次到年的人次；手术量由年的人次到年的人次，平均住院日由年的13.32天降低到年的7.23天。

而就在医院逐步拨乱反正、刘玉村逐渐为员工认可的时候，年11月3日，央视二套《经济半小时》播出了以《北大医学教授为何死在医院？》为题的专题报道，医院放任医学生“非法行医”。

面对具有巨大社会影响力的偏颇指责，院内人心不稳，医院发展的人不禁担忧：是否会像当年的“幼儿园事件”医院下行的拐点？

而这一次，身为院长的刘玉村顶住了天。他选择法律诉讼，据理力争。医院危机公关的畏缩和缄默，其反应迅速、态度坚决、冷静理智、敢于承担责任的一系列动作，为医院乃至全体医疗机构赢得了公正，也为自己赢得了威信和最珍贵的全院上下一心、精诚团结。

年，医院终于进入良性循环轨道。

此时，全院员工们也才领悟到刘玉村履新之初提出“先文化，后经济”发展战略的良苦用心，才体味到院训“厚德尚道”的海纳范畴，医院追求成为医疗行业内“水准原点”这一目标背后蕴含的几代人的自尊自重与深切要求——由是，刘玉村完成了文化聚人的“和平演变”，医院人对医院的忠诚与自信被激发与汇聚起来，医院发展最珍贵也最持续的内力。

君子不苟求，求必有义

“我好像是在阻拦一列下行的火车，不但要遏制它下行的趋势，还要把它推回到上行的轨道，形成前进的惯性，可以想象其间要消耗与付出的能源动力和成本代价。”刘玉村深知，拨乱反正只是医院这一百年老院对院长的最基础要求，医院作为我国西医诸多学科的发源地，如何继承与发扬学科建设的优势，才是院长面临的切实挑战。

“抓两头，促中间”，是刘玉村基于医院当时的现实情况，提出的学科战略，其中既有倾力扶持，也有狠心打压，既有推倒重来，也有平地而起。有的人不解于一贯厚道的刘玉村怎么如此雷厉风行地进行科室调整，其实，他骨子里的温和是“道”，作风上的强力果决是“术”，最终都是为了将医院医院内“水准原点”这一样本而服务的。

首先，他坚持要保证强势学科的领先地位，医院整体前进。这种支持不单是在人财物等资源方面的倾斜，更是对院长的智慧、能力与信仰的多重考验。

以干部任免为例，刘玉村拿掉的强势学科科主任中，有自己的同学，有行业内的学会主委，有背景深厚的强权派。在这些人中，有的人因为尸位素餐，职业倦怠，发展学科的动力不足；有的人因为外转患者，医院利益；有的人因为内耗严重，威胁到患者安全，因而都被撤换掉了。谈及这段经历时，“不惜代价”是刘玉村口中反复出现的一个词，“在外部，我们面临着强有力的竞争；在内部，我们还面对着很多深层次的危机。在这种背景下，为了科室里的员工能看清并认同未来的发展方向，我个人不惜任何代价。”这不仅仅是对一名院长管理能力的考验，更是对其价值观与信仰的检验。

而精神上的坚定也只是基础，涉及多科室的人员结构调整还需要全院的认可和支持。“这种改革的一大前提是，作为院长必须身正袖清，不能自私。”他把自己放到全院几千双眼睛的显微镜下检视，“医院里是公众人物，不可能有太多的隐私或秘密。只有自己的德、行、言都立得住，对科室或个人的公开支持才能立得住；才能有很大的影响力；才能把大家团结起来，奔着一个方向前进。”

“当院长的医院是你的。”刘玉村说，自己一上任就在培养接班人，“培养埋葬我的人。”他把这种传承的责任笑称为“不孝有三，无后为大”。其实，今天风轻云淡的笑言背后，医院人才青黄不接的惨痛。推而广之，面对学科人才培养，他也重视传承的意识。

刘玉村要求每位科主任给自己写“秘籍”，即写下自己心目中的科室接班人，“如果你回答不了这个问题，那你走人。”因为他深知，学科发展的关键是源源不断的接班人。如果老一代的主任到退休的年龄时，因为后续无人而继续干下去，其实正是这个学科危险且悲哀之处。“我用这种方法去提点各科主任们，也由此检验大家的推举是否襟怀坦荡，公正客观。”

在学科发展方面，刘玉村充分施展管理的艺术：不仅支持是帮助，有时毁灭也是一种帮助。而毁掉一个专科的魄力，远比扶起一个专科的魄力大得多。

正如屡战屡败、屡败屡战的台湾亲民党主席宋楚瑜，在宣布参选年台湾地区领导人时放出的宣传片《泥巴》中打动社会的意蕴：人生中的考验，就像泥巴丢到自己身上，“你把它当做侮辱，当做压力，当做挫折，我却当成成长的养分——泥巴能变成生命的勋章。”

刘玉村当时面对的这个专科，就已经烂了，“干脆烂成泥，变成肥料，然后重新发芽。这就是代价。”他这样想。但如果人家说，在院长任内生生把一个学科做没了，这种言论的压力也不是每个人都能承受的。

而面对这个因不团结而威胁到患者利益的学科时，与其缝缝补补惨淡经营，他还是毅然选择重头来过。既然在科室里大家互相不接受，那就听之任之。过了一段时间，大家逐渐意识到，如果再内耗下去无所作为，就要在时间的洪流下，被医院和业内新陈代谢掉了。经过一段时间的沉寂，科室逐渐团结，树立起信任的标杆，有了打拼的精神，稳定并恢复起来。而这也成为刘玉村从泥巴养分中获得的管理勋章。

除了毁灭，也有新生。随着当下临床医学的发展需要，专科也需随之进行细分与整合。

其中，小儿难治性癫痫引起了刘玉村的注意。

从客观情况而言，小儿癫痫中的药物难治性癫痫已达20%~30%的比例，且随着技术进步，小儿难治性癫痫的手术适应证范围增宽，安全性和可行性增加，已不再被视为最后的治疗手段。

从医院情况而言，儿科一直是医院的王牌学科，患者量大，有充分的需求。且小儿神经更出于全国顶级地位，以小儿神经内科的诊断和治疗水平，辅以小儿神经电生理学、神经影像学、发育神经心理学、小儿麻醉师和儿科重症监护室，如在此基础上成立小儿神经外科，对符合外科适应证的癫痫患儿进行多学科协作诊疗，既能发挥已有的团队优势，也能补齐小儿外科这一专科。

从外部环境而言，北京虽一直承担着全国患者就医的重任，医院，但具体到儿科癫痫手术却是空白，无法满足需求。特别是对低龄儿童，其癫痫类型和综合征类型都有相当的独特性和复杂性，不能完全套用成人的癫痫外科模式。

刘玉村决定顺应发展需求，引领儿科癫痫外科这一方向，成立儿童癫痫中心。医院请来脑肿瘤方面专家，担任小儿神经外科的一把刀，医院请来癫痫方面专家，搭起儿科神外的班子。两人同为北医毕业，合作默契，进一步确立了医院的小儿神经在国内的地位。现在，这一团队已运作了一年有余，已积攒下很多典型病例。

对此，刘玉村坦言，医院支持学科建设与发展，在诸如试验仪器等方面的投入确实不含糊，但对个人的物质回报“给得不是太好”，“成为医院人，更重视的是事业发展与个人价值的体现。医院整体氛围好，这也是很多人更看重的。”

由是，刘玉村汇聚起医院里这些厚道的贵族，共同打造着医院这一水准原点。

医院儿科发展简史医院在接收背阴胡同的房屋后，进入兴旺时期。图中是当年的儿科门诊，儿科医生对临床病儿的呕吐物及排泄物当即化验，然后才做处理。这种流程既有利于临床，也有利于教学和科研的发展。我国现代儿科学奠基人、北京大学医学院现代儿科创建者诸福棠教授主编的中文《实用儿科学》首次出版。这是我国第一部儿科学教材和参考书，当时几乎人手一册，被奉为经典。年1月在国内率先按照当时美国最先进医疗体系构建现代儿科。年8月中国工程院院士张金哲凭借一位医生、一本书、五张床，率先建立了我国第一家小儿外科。秦振庭教授建立新生儿专业组。潘少川建立小儿骨科。王勇禄增设小儿普通外科。年代后期危重病儿如中毒性痢疾、腺病毒肺炎、脊髓灰质炎脑干型等发病率非常高，死亡率高。图为儿科大夫和护士抢救中毒性痢疾的患儿。魏秀勤成立儿科心血管专业组。秦振庭教授成立了儿科血液专业组,儿科血液肿瘤是我国最早的专业病房。左启华教授在国内率先创建儿科神经专业。麻醉科成立了国内最早的独立完善的麻醉学研究室，自筹资金建立起国内第一个麻醉学实验室，开始了麻醉方法学、麻醉药理学、麻醉生理及内分泌学及新药研制等多方面的研究。由谢荣教授首创的静脉普鲁卡因复合全麻、小儿硫喷妥钠基础麻醉、连续硬膜外麻醉这几种麻醉方法在新中国成立不久的年代里，是适应当时国情的麻醉方法，并在之后几十年应用不衰。王宝琳教授组织创建儿科肾脏专业组。年代初钱雪丽开创小儿静脉营养液的应用。钱雪丽增设泌尿外科。儿科危重症医学专业组成立。钱雪丽增设新生儿外科。经院领导审批，召开研讨会，由神经内科、神经外科和小儿神经科的研究室联合建立“神经病学研究中心”，下属包括：神经病理室、神经电生理室、神经生化室、神经免疫室、神经心理室、神经药理、神经发育、分子遗传及神经外科等9个研究室。李龙增设小儿微创外科。儿科危重症专业组成为首批卫生部国家临床重点专科。妇儿病房楼改造工程开工，历时天，于年竣工，改造后建筑面积平米，妇儿床位张。姚红新增设小儿神经外科专业、小儿放疗、小儿化疗、小儿癫痫。年4月儿科遗传专业成立，是儿科多个亚专业遗传性疾病临床与科研经验积累的结晶。年4月20日姜玉武教授牵头建立国内首家内外科结合的儿科癫痫中心。

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