如何制定院系科室绩效考核方案下

本文摘要：

1.医疗服务业特征

2.科室绩效管理有效性

3.医院科室绩效考核方案

医疗市场的供需关系具有特殊的双重属性。医疗服务的供需双方，不仅具有供需市场交换关系，同时又是人道主义的救死扶伤的服务关系。因此，在承认医疗服务具有商品交换属性的同时，绝不能使它同医学伦理关系属性对立起来。这就是医疗市场供需关系的双重属性。字数：个预计5-6分钟实用性：☆☆☆☆☆上期我们从医疗行业的无形性、不可分离性、差异性、不可存储性、伦理性、公益性、高风险性、时间性、连续性强、广泛性、衡量产出比较困难、医患关系的特殊性十大方面展开了详细的解读，同时我们要了解医疗行业的三个层次：

第一个层次是核心医疗服务。它是医疗服务的最基本层次，消费者到医疗服务机构就医是为尽快解除病痛，获得康复，是医疗消费者购买医疗服务的核心。

第二个层次是形式医疗服务。指医疗服务的形式体现，是医疗消费者购买的医疗服务的实体或外在质量，如医疗服务的项目、技术水平、设备新旧、治疗效果。第三个层次是附加医疗服务。它是医疗服务各种附加利益的总和，也是医疗消费者购买的医疗服务延伸部分与更广泛、宽延的医疗服务。如在得到第一、二层医疗服务的同时，得到医学知识的介绍、病情咨询、服务承诺、特色环境、个性化生活及保障服务等。它能给医疗消费者带来更多的利益和更高层次的满足。所以说，医疗服务的含义及实质是一个整体系统的概念，它不仅为医疗消费者提供有效的医疗功能，还要为其提供满意的服务功能。01

院系科室

绩效管理有效性

第一步：医院所面临的现实环境风险：医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快被淘汰。弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。专注：外部环境的不确定性和资源的有限性，医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、S流程与专长，才能在竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。第二步：医院绩效管理目标设计的定位●以医院医疗安全为基本要求●以医院绩效管理能力提升为基础●以客户为导向1.患者为导向；2.内部客户为导向；●以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引1.流程改进和流程优化；2.作业标准改进；3.作业行为改进；●以员工能力以忠诚提升为最终落脚点第三步：科室绩效管理功能解决科室绩效管理普遍存在的主要问题：1.科室发展目标与员工个人目标脱节；2.科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准；3.科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度；4.急于建立庞大的、完善的绩效管理体系；5.领导急、中层推、员工无所谓；6.只有绩效考核标准，没有绩效管理系统；7.高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事；8.缺乏有效沟通。绩效计量系统中KPl权重的确定：在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，医院(科室)的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院(科室)认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，医院(科室)战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。科室绩效管理的主要指标：工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标。02

医院科室

绩效考核方案

第一步：管理的现状及其弊端规模扩大与人事编制的矛盾；人事结构的不合理影响工作质效；新人缺乏规范分类培养，数量严重不足；培养成长中缺乏竞争淘汰机制；同一年资、资历人员进院终生定贵贱；

第二步：管理改革的目标

单位岗位→社会岗位；

恢复正三角人力结构；

为新型薪酬制度奠定基础；

建立毕业后职业技能培训体系；

第三步：管理改革的思路以职业技能高低，决定岗位层次；基本层：在培训中工作，在工作中培训，按照培训年资同工同酬同福利，扩大基数，引入竞争，毕业分流；骨干层：决定工作质量效率的骨干，以各系列各科室工作规律所决定的劳动生产率（效率、质量、成本和社会影响力）；核心层：学科、学术及科室带头人、管理者以学科发展或科室管理量化考核。

第四步：分系、分类、分层管理

五系列：≥80%工作时间划分；医疗、教学、科研、管理；专职管理≥80%；兼职≥20%；工勤系列；按岗位特点分：医生、护士、技术；教师、教辅、技辅；研究、技术；秘书、助理、管理；技工、普工；按能力、作用分层管理：核心层、骨干层、中间层、基本层第五步：医疗绩效量化酬劳采用医师绩效量化系数方法：平均住院日系数；出院病人系数；工作量化系数；治疗量化系数；治疗前移量化计算法；

扣奖及其他：

1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除;迟到早退每次按元/次扣奖；

2、发生医疗差错者:如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖金;如病人投诉、按医院缺陷管理处罚外，自负相应民、刑事责任；

3、医院缺陷管理条理处理执行；

4、外出进修学习(一月以上)按职称给予补贴：高级、中级、初级按不同标准兑现。

（图片来源于网络）本人涉及的案例及内容均为真实案例，但是医院当时现状进行优化整理，切勿照本宣科进行院系科室绩效考核照搬，以免水土不服。

如果您也从事医疗行业，对院系绩效考核有自己的见解，欢迎在评论区回复留言讨论。

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